Technologiczne systemy wspierające, jak Business Intelligence, CPM i tym podobne, mogą stanowić – obok dobrych pracowników – o przewadze konkurencyjnej firmy. Usprawniają zarządzanie, jednocześnie zwiększając nad nim kontrolę. Umożliwiają działania na dużą skalę i sprawiają, że zarządzanie jest po prostu tańsze. Narzędzia te mogą również pomagać w różnego typu sytuacjach kryzysowych, ale przede wszystkim mają zapobiegać ich pojawieniu się.

Zaawansowane systemy informatyczne wspomagające proces zarządzania zmniejszają ryzyko pomyłek popełnianych przez człowieka, jak też innych niepożądanych działań wynikających z nieuwagi czy nawet złej woli – wyjaśnia Jarosław Oworuszko, Dyrektor Finansowy LeasePlan Fleet Management. Systemy takie działają jak „strażnik” poprawności procesu i spójności podejmowanych decyzji. Przykładem mogą być systemy automatycznego składania zleceń na rynku papierów wartościowych, które sprzedają akcje, jeżeli cena spadnie poniżej pewnego poziomu, wypełniając przyjętą strategię „stop loss”. Nawet jeżeli osoba odpowiedzialna za portfel coś przeoczy lub rozmyślnie odstąpi od transakcji, system wygeneruje zlecenie sprzedaży, zamknie pozycje i ograniczy straty.

Widać wyraźnie, że w niektórych sytuacjach powierzenie istotnych decyzji biznesowych narzędziom informatycznym pozwala na pewne i sprawne przeprowadzanie transakcji – i to niezależnie od kompetencji pracowników. Przewagę nad tradycyjnymi metodami zyskują systemy szczególnie wtedy, gdy w grę wchodzą operacje skomplikowane i o dużej skali.

Innym przykładem są systemy scoringowe ­– mówi Oworuszko – stosowane przez banki do wyceny ryzyka kredytowego przy pożyczkach, na przykład hipotecznych. Wystarczy wprowadzić kilkanaście informacji na temat kredytobiorcy i nieruchomości, a otrzymamy wstępną decyzję kredytową wraz z oczekiwaną przez bank marżą z tytułu ryzyka kredytowego. Dzięki temu proces decyzyjny jest jednolity, spójny i szybki nawet przy bardzo rozległej sieci placówek banku, zatrudniającej osoby o zróżnicowanym poziomie wiedzy bankowo-kredytowej.

Oczywiście, nawet dysponując najlepszymi narzędziami, nie wyeliminujemy pewnej dozy ryzyka w biznesie, dopóki ostateczne decyzje będą podejmowali ludzie.
Rozwiązaniem mogłoby być tylko całkowite oddanie procesu podejmowania decyzji komputerom – mówi Maciej Stanusch, twórca firmy Stanusch Technologies. Podobnie dzieje się np. w promach kosmicznych, gdzie rola pilota ogranicza się w zasadzie do wyboru miejsca lądowania i wysunięcia podwozia. Powody są proste: przy starcie pilot nie jest w stanie wykonać jakiejkolwiek czynności ze względu na przyspieszenie, a przy lądowaniu jakikolwiek błąd może skończyć się katastrofą. Z oczywistych przyczyn taka koncepcja nigdy nie zostanie przyjęta w biznesie...

Przekleństwo złych parametrów

Ale i systemy IT, jak każde dzieło człowieka, mogą popełniać błędy. Jak wyjaśnia Jarosław Oworuszko, problem zaczyna się, gdy następuje skokowa zmiana na rynku i nagle przyjęty model, nie przystając do rzeczywistości, naraża bank na trudne do oszacowania straty. Wtedy nie ma problemu z jedną czy kilkoma transakcjami, lecz z całą ich masą – nierzadko z całym portfelem.

Otóż w przypadku krachu giełdowego wspomniane systemy „stop loss” masowo generują zlecenia sprzedaży, potęgując spadek cen i uruchamiając kolejne tego samego rodzaju zlecenia, ustawione na coraz niższych pułapach. W rezultacie depresja jeszcze się pogłębia – tłumaczy Oworuszko. W przypadku kredytów hipotecznych można postawić tezę, że systemy scoringowe zostały wyskalowane przez banki z nadmiernym uwzględnieniem dużej konkurencji na rynku kredytów hipotecznych, co zaowocowało nadmiernym apetytem na ryzyko.
W efekcie w portfelach kredytowych znajdują się aktywa o niższym standardzie, niż powszechnie się uważa. Wystarczyłoby zresztą dokonać ponownego scoringu udzielonych już kredytów według dzisiejszych standardów oceny ryzyka.

Oworuszko podkreśla, że systemy wspomagające mogą być przekleństwem dla zarządzających, jeżeli zawierają jakiś błąd, są niewłaściwie wyskalowane i przy pewnym układzie parametrów wejściowych sugerują niewłaściwą decyzję.

Systemy tworzą wtedy błędy w skali całego portfela. Tego typu zjawiska pozostają niewykryte, gdy jednak nadchodzi chwila prawdy, jakość całego portfela produktów lub dużej jego części może ulec znacznej przecenie, automatycznie mogą zostać wygenerowane zlecenia i zawarte transakcje prowadzące na skraj katastrofy.

Jednocześnie jednak, jak zauważa Maciej Stanusch, skomplikowany świat globalnej gospodarki wymaga coraz bardziej skomplikowanych narzędzi.

Jest to konsekwencją coraz bardziej złożonych procesów biznesowych, które są komplikowane przez samych menedżerów. Im więcej rynków obsługujemy i im więcej produktów oferujemy, tym bardziej złożonego sytemu potrzebujemy do wsparcia firmy. Firma, która ma prosty model biznesowy (co wcale nie znaczy, że musi to być firma mała), ma wymagania znacznie prostsze do spełnienia, łatwiej jest jej analizować pochodzące z systemu informacje i łatwiej może podejmować decyzje.

Większa ilość danych wprowadzanych do systemu i wziętych pod uwagę w analizie wprost przekłada się na ilości potencjalnych błędów. Małe odchylenie na początkowym etapie może zaś podpowiadać menedżerom niewłaściwe rozwiązania, a te mogą prowadzić do nieprzewidzianych, poważnych konsekwencji.

Ostrożnie z zaufaniem

Niebezpieczeństwo nieograniczonego zaufania do rozwiązań informatycznych, a nawet uzależnienia od nich sfery zarządzania dostrzega też dr Piotr Jedynak z Instytutu Ekonomii i Zarządzania UJ. Wraz z widoczną standaryzacją tego typu narzędzi może to stanowić poważne zagrożenie.

Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie, jakkolwiek coraz bardziej inteligentne, są jednak budowane na podstawie jednolitych założeń – twierdzi Jedynak. Na zaistnienie w realnym świecie biznesu mają szansę te rozwiązania, które są znane i wytworzone pod uznaną marką. Jest to w gruncie rzeczy podstawowy problem, szczególnie w perspektywie sytuacji kryzysowych. Wówczas systemy te popychają swoich użytkowników w kierunku tych samych decyzji. Niestety, jak pokazuje historia, głównie błędnych.

W ten sposób docieramy do wspólnej cechy systemów i ludzi. Opieranie się na doświadczeniu jest wpisane w naturę procesu uczenia się. Sytuacje kryzysowe – mimo pewnej powtarzalności – są niestety wydarzeniami niestandardowymi i unikatowymi. Trudno jest je zatem przewidzieć i jeszcze trudniej poprawnie na nie zareagować.

Według Grzegorza Moskala, niezależnego eksperta, ludzie zwykli podchodzić do ryzyka wystąpienia katastrofy na zasadzie prawdopodobieństwa: skoro do tej pory coś się nie wydarzyło, to na pewno w przyszłości również nam to nie grozi. Wiele systemów wspierających zarządzanie ryzykiem opiera się na analizie danych historycznych, więc często utwierdza nas w tym przekonaniu, zwłaszcza że kryzysy nie zdarzają się zbyt często, a identyczne – praktycznie wcale.

Należy pamiętać, że to właśnie ludzie wymyślają, wdrażają, a później używają każdego z narzędzi. Już więc na etapie tworzenia i wdrażania popełniane są błędy zarówno w samych założeniach, jak i późniejszej interpretacji wyników. Ostatnim z przykładów kryzysu spowodowanego taką sytuacją jest chociażby błędne podanie przez internetowy serwis informacyjny „Google News” informacji o amerykańskiej linii lotniczej United Airlines, które sprawiło, że kurs akcji UAL spadł w ciągu kilku minut aż o trzy czwarte. Oczywiście aktualne systemy wspierające zarządzanie uczą się na błędach, ale nie zmienia to faktu, że najpierw te błędy popełniają – stwierdza Moskal.

Prawdopodobnie jednak błędy narzędzi wspomagających nigdy nie będą pociągały za sobą tak dużych konsekwencji, jak ułomności natury ludzkiej. Te ostatnie, należące do najczęstszych w biznesie, to zdaniem Grzegorza Moskala chciwość i przedkładanie własnych interesów nad dobro ogółu. To dlatego nawet najlepsze dane zarządcze i sygnały ostrzegawcze są ignorowane lub interpretowane przez pryzmat własnych, partykularnych interesów. Takie działanie doprowadza w dłuższej perspektywie do utraty zaufania nie tylko do samych narzędzi, ale przede wszystkim do decydentów, którzy na ich podstawie podejmują decyzje mające często wpływ na wszystkich pracowników firmy lub mieszkańców danego regionu.

Tabakiera czy nos

Konkluzja, że za każdym systemem stoi człowiek, może wydać się truizmem, ale prawdopodobnie każdy inny pogląd – jak choćby tak częsta wiara w to, że zaawansowane i drogie technologie odmienią naszą firmę jak za dotknięciem magicznej różdżki – może prowadzić firmy i instytucje finansowe do załamania.

Podstawowe pytania, jakie powinni zadawać sobie menedżerowie kupujący technologie ­– mówi Leszek Maśniak, Executive Partner w firmie Gartner – to czy myśl biznesowa zawarta w rozwiązaniu informatycznym jest zgodna z oczekiwanym sposobem działania przedsiębiorstwa. Niestety, często realizowany jest scenariusz odwrotny – przedsiębiorstwa kupują systemy, nie zadając sobie tego pytania, a następnie albo próbują na siłę i za wielkie pieniądze odwracać logikę systemu, albo też godzą się z tym, że system rządzi biznesem.

Jak mówi Janusz Wachnicki, Dyrektor ds. Konsultingu i Szkoleń w SPSS Polska, narzędzia informatyczne mogą wspierać proces podejmowania decyzji poprzez dostarczanie informacji lub rekomendacji do działania. Rekomendacje te nie są jednak oderwane od twórców systemu, lecz są wynikiem ich wiedzy eksperckiej lub związane są z wykorzystaniem technik analizy danych do zbudowania takiej wiedzy i jej wykorzystania.

Systemy typu MIS, EIS czy CRM są w rękach menedżerów narzędziami, podobnie jak miecz w rękach wojownika – stwierdza Wachnicki. Ich użyteczność można rozpatrywać w podobnych kategoriach, jak rozpatrywana jest użyteczność miecza, który sam w sobie nie jest ani pożyteczny, ani niebezpieczny. Na jego wartość w działaniu składają się: wiedza i doświadczenia rzemieślnika i wojownika oraz dopasowanie do konkretnych zadań. Podobnie jak nawet najlepszy miecz w niewprawnych rękach może być nie tylko nieskuteczny, ale i niebezpieczny dla samego użytkownika, tak użyteczność systemu wspierającego podejmowanie decyzji zależy w dużej mierze od wiedzy i doświadczenia menedżera.

Osobiste doświadczenie i kontrola

W opinii Wachnickiego wiedza i doświadczenie użytkownika ważne są między innymi dlatego, że rekomendacje systemów opierają się na danych, które często są niepełne lub niewystarczające do przewidywania przyszłych wydarzeń. W efekcie ich skuteczność jest pochodną jakości i dostępności danych oraz wiedzy i doświadczenia autorów systemu. W praktyce trudno osiągnąć ideał. Stąd w procesie podejmowania decyzji istotny jest też element jakościowy, wnoszony między innymi przez doświadczonych menedżerów.

Zgadza się z tym Artur Stankiewicz, Dyrektor Operacyjny Pekao SA, który twierdzi, że w dzisiejszym świecie nie ma właściwie miejsca na decyzję, czy wdrażać zaawansowane rozwiązania informatyczne. Firma, która nie chce wypaść z rynku, po prostu musi je stosować. Automatyzacja nie chroni jednak przed katastrofą, co więcej – automatyzacja bez kontroli człowieka i wynikających z niej aktualizacji systemów może jej ryzyko zwiększać. Czynnik ludzki zawsze pozostanie najwyższym elementem decyzyjnym i tylko człowiekowi można pozostawić rolę kontrolera. Tak jak koparki i ładowarki zastąpiły szpadle i łopaty, a ogromne wywrotki zastąpiły taczki, tak systemy informatyczne nieuchronnie zastąpią ludzki czynnik decyzyjny – na poziomie operacyjnym pozostając jednak pod okiem człowieka.

Człowiek tym chętniej będzie sięgał po zaawansowane systemy, im więcej danych trzeba będzie przetworzyć. Ale choć sfera działań biznesowych, w której ludzie nie będą podejmować decyzji bezpośrednio, będzie stopniowo się powiększać, nawet najdoskonalszy system zawsze będzie wymagał kontroli człowieka.

W wielu obszarach systemy IT mogą człowieka wesprzeć, ale nie zastąpić lub zwolnić z posiadania kwalifikacji – dodaje Janusz Wachnicki. Kluczem do sukcesu jest myślenie w kategoriach budowy dobrego systemu wspierającego dobrych menedżerów, a nie dobrego systemu zastępującego dobrych menedżerów.