Programy lojalnościowe mogą być budowane z myślą wyłącznie o klientach najbardziej wartościowych (np. Klub Konesera w Alma Market, Perfect Fit Program w Men’s Warehouse, Klub Aquarius w MultiBanku) lub o tych najbardziej aktywnych w promowaniu marki (np. Adidas Clan, Yamaha Design Café, Diesel Cult).

Wiele przedsiębiorstw decyduje się jednak ze względu na specyfikę rynku, na którym działają, na programy lojalnościowe skierowane do klienta masowego (np. Program Dziesiątka w Real,-, BP partnerclub, Premium Club), które nagradzają za zakupy i/lub wyższe transakcje przede wszystkim korzyściami finansowymi (rabatami, bonami, nagrodami rzeczowymi, pakietami produktów za niższą cenę itd.). Jaki model programu lojalnościowego będzie najlepszy w konkretnym przypadku? Zależy to od kilku czynników.

Cele biznesowe

Program lojalnościowy jest narzędziem, które musi być osadzone w całościowej strategii przedsiębiorstwa oraz stanowić integralny element strategii marketingowej. W zależności od zastosowanych mechanizmów (model nagradzania, komunikacja z uczestnikami, kooperacja z partnerami, program statusowy itd.) może on być zorientowany na realizację różnych celów strategicznych i operacyjnych, m.in.:

• zwiększanie wartości klientów (mierzonej np. wskaźnikiem customer lifetime value);
• utrzymanie klienta (churn prevention);
• pozyskanie nowych klientów;
• zwiększanie częstotliwości zakupów bądź wizyt klienta (more selling);
• zwiększanie wartości koszyka zakupowego i częstotliwości zakupów bądź wizyt (up-selling i more selling);
• zwiększanie koszyka zakupowego poprzez sprzedaż krzyżową (cross-selling);
• zwiększenie udziału przedsiębiorstwa w portfelu klienta;
• wsparcie budowy społeczności wokół marki;
• stworzenie platformy dla zintegrowanych działań marketingowych;
• usprawnienie obsługi klientów.

W zależności od priorytetyzacji celów różne mogą być wskazówki co do wyboru grupy docelowej. Jeżeli celem strategicznym stojącym za budową programu jest premiowanie aktywności najbardziej wartościowych klientów i budowanie ich lojalności, grupa docelowa programu powinna być zawężona, a uczestnictwo w nim obwarowane barierą wejścia (np. limit zakupów pozwalający na rejestrację w programie lub indywidualne zaproszenie).

Podobnie zawężona będzie grupa docelowa programów lojalnościowych o charakterze klubów klientów aktywnych w promowaniu marki i utożsamiających się z nią (ambasadorzy marki). W tym wypadku organizator raczej nie będzie stawiać barier wejścia do programu, ale oferta korzyści oraz komunikacja marketingowa zainteresują przede wszystkim tych właśnie klientów.

Realizacja celów takich jak pozyskanie nowych klientów, zwiększanie częstotliwości wizyt lub powiększanie koszyka zakupowego to domena programu lojalnościowego skierowanego do szerokiej grupy odbiorców.

Otoczenie konkurencyjne

Istotnym czynnikiem wpływającym na dobór grupy docelowej nowo uruchamianego programu lojalnościowego są działania konkurencji. Jako ważny element marketing-mix program wpływa na pozycję przedsiębiorstwa w otoczeniu konkurencyjnym i może przez to wpływać na sposób konkurowania firmy na rynku, jak też przyczynić się do zmian w portfolio klientów.

Przed uruchomieniem programu lojalnościowego zaleca się nakreślenie mapy otoczenia konkurencyjnego, przedstawiającej pozycję rynkową wszystkich graczy, ich grupy docelowe, stosowane narzędzia marketingowe (nie tylko te mające na celu budowanie lojalności) i planowany rozwój. Analizie powinno również zostać poddane pozycjonowanie własnych produktów i marek względem produktów i marek konkurencji, w relacji do obsługiwanych segmentów rynkowych.

Kompleksowy przegląd otoczenia konkurencyjnego może ujawnić nierozpoznane wcześniej możliwości rynkowe, jakie stwarza program lojalnościowy, w tym również ukierunkować wybór grupy docelowej. Na przykład: jeśli nasz główny konkurent dysponuje programem typu VIP, program ten nie funkcjonuje najlepiej i zidentyfikujemy przyczyny takiego stanu rzeczy jako problem organizacyjny konkurenta, będzie to sygnał, że możemy wejść na rynek ze sprawnie funkcjonującym programem o podobnym charakterze.

Z drugiej strony, jeśli konkurent prowadzi program VIP działający nie najlepiej, ale z przyczyn zewnętrznych (rynkowych) – być może powinniśmy zastanowić się raczej nad programem ukierunkowanym na klienta o średniej i niższej wartości, lecz jednocześnie mającego spory potencjał z perspektywy długoterminowej współpracy. W ten sposób odróżnimy się od konkurencji, a przy tym możemy repozycjonować się w kierunku rynku o równie wysokim potencjale, ale niższej presji konkurencyjnej. Inny możliwy wynik takiej analizy to identyfikacja niezagospodarowanego, specyficznego, wartościowego segmentu klientów, do których można skierować precyzyjnie skonstruowany program lojalnościowy.

Wiedza o klientach

Często czynnikiem wpływającym na charakter grupy docelowej programu lojalnościowego jest prezentowany przez organizatorów poziom wiedzy o klientach. Dla firm z branży handlowej lub producentów FMCG program lojalnościowy jest zazwyczaj bardzo efektywnym narzędziem pozyskiwania informacji o zachowaniach nabywczych, cechach demograficznych oraz zainteresowaniach klientów.

W takim wypadku duży wolumen transakcji realizowanych z wykorzystaniem karty lojalnościowej jest jak najbardziej pożądany (pomijamy tutaj dyskusję nad granicą opłacalności finansowej udziału klientów programu lojalnościowego w całej sprzedaży, wynikającą z rosnących kosztów operacyjnych obsługi dodatkowych członków programu). W najpopularniejszych programach prowadzonych przez sieci detaliczne każdy klient jest zachęcany do wyrobienia karty programu. Taki program może również realizować dodatkowe cele związane z podnoszeniem wartości klientów poprzez działania marketingu bezpośredniego.

Znacząca skala gromadzonych danych wynikająca z szerokiej grupy docelowej przekłada się na wartość rynkową wiedzy o klientach. W dużych sieciach handlowych wiedza ta ma również dużą wartość rynkową dla innych podmiotów, np. dostawców, i może być wykorzystana jako źródło finansowania samego programu lojalnościowego.

W innych branżach – np. wśród operatorów telekomunikacyjnych czy instytucji finansowych – znaczenie programu lojalnościowego dla pozyskiwania wiedzy o zachowaniach klientów jest marginalne i program o szerokiej grupie docelowej jest z tego punktu widzenia mniej atrakcyjnym instrumentem.

Struktura portfolio klientów

Przedsiębiorstwa, których struktura sprzedaży spełnia regułę Pareto, czyli ok. 80% przychodów jest osiąganych za sprawą 20% najbardziej wartościowych klientów (rys. 1), mogą być bardziej skłonne do budowania programów skoncentrowanych na klientach o najwyższej wartości. W takich wypadkach najmniej wartościowi klienci często de facto przynoszą stratę, po uwzględnieniu wszystkich stałych i zmiennych kosztów utrzymania relacji z klientem.

Nie tylko nie warto oferować tym klientom dodatkowych korzyści, ale należy wręcz rozważyć wdrożenie dodatkowych wymagań dla zachowania preferencyjnych warunków współpracy (np. minimalne wpływy środków pieniężnych przy zachowaniu bezpłatnej obsługi konta). Wymogi te sprawią, że albo współpraca stanie się zyskowna, albo dojdzie do jej zakończenia: klienci ci odejdą, zwiększając zysk przedsiębiorstwa, a zarazem tylko w niewielkim stopniu uszczuplając jego obroty. Koncentracja inwestycji marketingowych na najbardziej wartościowych segmentach klientów może być tu skutecznym sposobem realizacji długofalowych celów biznesowych.

Rys. 1 Struktura portfolio klientów to klasyczne 20/80: 20% klientów przynosi 80% przychodów. Istnieje grupa klientów wartościowych, do których warto kierować dodatkowe działania. Ponadto, jak pokazuje wykres skumulowanego zysku, na obsłudze ok. 50% klientów przedsiębiorstwo traci. Warto optymalizować koszty współpracy z tymi klientami, podnosić ich wartość lub stawiać bariery we współpracy. Ci klienci nie powinni wejść do grupy docelowej programu lojalnościowego.

W innej sytuacji znajduje się przedsiębiorstwo oferujące produkty o niewielkim zróżnicowaniu cenowym, przekładającym się na portfolio klientów o mniejszym zróżnicowaniu wartości (rys. 2) . Ponadto, jeśli przedsiębiorstwo takie ma niskie koszty operacyjne, możliwa jest w nim płaska struktura zysków na kliencie, bez licznej grupy klientów o ujemnym zysku (po uwzględnieniu wszystkich kosztów stałych i zmiennych współpracy).

W takiej konfiguracji trudno w ogóle mówić o gronie najlepszych klientów. Program lojalnościowy może być tutaj efektywnym narzędziem marketingowym, ale powinien koncentrować się na innym celu, np. utrzymaniu klientów poprzez przedłużenie cyklu ich relacji z firmą. Wskazana dla takiego programu będzie szeroka grupa docelowa.


Rys. 2 Struktura klientów jest znacznie bardziej płaska, 80% przychodów jest osiąganych za sprawą 50% klientów. Ponadto przedsiębiorstwo ma niskie koszty operacyjne; jedynie w odniesieniu do 10% klientów przychody nie pokrywają kosztów współpracy. W takiej sytuacji uzasadnieniem dla wdrożenia programu lojalnościowego może być znaczny wskaźnik odchodzenia klientów (choć inną możliwość stanowi wówczas podjęcie targetowanych działań retencyjnych czy win-back). Jeśli jednak przedsiębiorstwo zdecyduje się na program lojalnościowy, jego grupa docelowa może być szersza.

Wartość klientów w relacji do kosztu programu w przeliczeniu na klienta

Firmy działające na rynkach dóbr luksusowych, skoncentrowane na klientach z segmentu premium, mogą skłaniać się do uruchomienia programu lojalnościowego ukierunkowanego na szerszą (mniej wartościową) grupę klientów. Za takim rozwiązaniem często przemawia małe znaczenie samego programu lojalnościowego dla zwiększenia sprzedaży i zysku wśród najbardziej wartościowych klientów.

Bardziej sensowne wydaje się oferowanie tej grupie mocno zindywidualizowanych wartości dodanych, jak np. osobiste doradztwo czy specjalne usługi dodatkowe, które są rzeczywistymi narzędziami budowania lojalności i utrzymywania klientów premium. Przy jednoczesnym wdrożeniu „masowego” narzędzia nagradzania należy uważać, aby jego mechanika i komunikacja z członkami nie kolidowały z interesami i preferencjami faktycznej grupy docelowej firmy, przyczyniając się tym samym do jej negatywnej reakcji na tego typu działania (np. rozsyłane SMS-em zaproszenie na noc pięcioprocentowych rabatów, które może okazać się dosyć irytujące dla klientów premium).

Z drugiej strony przedsiębiorstwa operujące na niższej marży produktowej powinny ostrożniej podchodzić do doboru form nagradzania oraz kanałów komunikacji, zabezpieczając się tym samym przed ryzykiem subsydiowania poprzez program klientów o niskiej wartości. Inaczej kształtuje się sytuacja, w której finansowanie programu zostanie wliczone w marżę operacyjną, a sam program jest ważnym narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej lub pozwala np. na gromadzenie dużej ilości wartościowych danych o klientach.

Za realizacją szerokiego programu lojalnościowego mimo niskich marż przemawiają także poparte empiryką efekty działania instrumentów lojalnościowych, jak wzrost wartości koszyka zakupowego oraz częstotliwości wizyt w sieciach handlowych, gdzie skala dodatkowej sprzedaży osiąganej dzięki programowi może być bardzo znacząca.

Branża i charakterystyka produktu

Charakterystyka branży i oferowanych usług czy produktów to również istotny czynnik wpływający na dobór grupy docelowej programu lojalnościowego. W wypadku programu branży energetycznej (oczywiście na realnie zliberalizowanym rynku), branży paliwowej czy na rynku dostawców wody mineralnej do firm program bonusowy może stać się skutecznym narzędziem różnicowania tych w zasadzie wymienialnych produktów.

W takich przedsiębiorstwach potencjał programu jako dodatkowej wartości oferowanej klientom jest szczególnie duży. Na uwadze należy mieć naturalnie reakcję konkurencji, która może zmienić nasze różnicujące pozycjonowanie przez wdrożenie własnych rozwiązań lojalnościowych.

Prosty w konsumpcji produkt wymaga mechanizmów lojalnościowych z jednej strony prostych, z drugiej jednak precyzyjnie określonych. Jeżeli chodzi o grupę docelową, sama charakterystyka branży narzuca zazwyczaj objęcie korzyściami i dialogiem klienta masowego. Możliwe jest jednak ukierunkowanie programu na wybraną grupę docelową. Wówczas uczestnictwo w programie będzie wartością dodaną, różnicującą produkt przedsiębiorstwa tylko dla tej grupy (np. dostawca energii mógłby rozważyć wprowadzenie programu lojalnościowego tylko dla odbiorców z segmentu małych i średnich firm).

Zaangażowanie klientów w procesy biznesowe

Czy klienci mają dla nas potencjał doradczy? Czy klienci mogą wnieść istotny wkład w rozwój naszych produktów, opiniować wprowadzanie nowych narzędzi marketingowych i ofert rynkowych? Program lojalnościowy umożliwia firmom trudny do wypracowania w inny sposób dostęp do klientów. Jeśli jest to program skoncentrowany na klientach najbardziej wartościowych, najbardziej lojalnych i zaangażowanych we współpracę, może być on jednocześnie wykorzystany do pozyskiwania wiedzy np. do realizacji testów rynkowych i wsparcia rozwoju oferty produktowej.

Funkcjonuje to częstokroć efektywnie w przedsiębiorstwach, które wdrożyły w swoich strukturach takie narzędzia zarządzania, jak Customer Advisory Board lub Enterprise Feedback Management. Jeżeli firma chciałaby odnosić korzyści z takiej współpracy z klientami, bardziej odpowiedni wydaje się dla niej program lojalnościowy skierowany do zawężonej grupy docelowej, np. klub adwokatów marki.

Ma to znaczenie szczególnie wówczas, gdy oferta dotyczy produktu skomplikowanego, jak u producentów branży elektronicznej, w branży motoryzacyjnej lub IT, gdzie kompetentne opiniowanie wymaga pewnego poziomu wiedzy o produkcie i rynku.


Wyodrębnione tutaj czynniki z pewnością nie wyczerpują tematu. Decyzja o wyborze grupy docelowej programu lojalnościowego, a tym samym jego mechanice i modelu biznesowym, za każdym razem zależna jest od wielu aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa, charakterystyk klientów, produktów przedsiębiorstwa oraz sytuacji w otoczeniu rynkowym. Mamy jednak nadzieję, że tekst ten pomoże we wstępnej identyfikacji niektórych spośród problemów stojących przed tymi z Państwa, którzy planują uruchomienie lub dalszy rozwój programu lojalnościowego.

 

***

Client Vela (spółka należąca do Swiss Post) należy do czołowych firm doradczych i outsourcingowych na rynku niemieckim, austriackim i szwajcarskim w zakresie wszystkich aspektów zarządzania relacjami z klientami. W Polsce Client Vela działa od połowy 2006 r., jej siedziba mieści się w Krakowie. Do grona odbiorców usług Client Vela należą m.in.: Abra, Adidas, Agip, Allianz, Aral/BP Germany, CAP Customer Advantage Program GmbH (HappyDigits), Cartier, Deutsche Bahn, EnBW, Europcar, Görtz, Jamba!, Metro Group, Real, Tchibo, Kaiser’s Tengelmann, T-Online i wiele innych renomowanych firm.